Som foreleser og prosessleder er jeg evig opptatt av hva som skaper de gode læringsopplevelsene og hva som ikke gjør det. I forrige uke var jeg (dessverre) så heldig å få et prakteksemplar på begge deler.

60 kursdeltakere er samlet på den siste av fem samlinger på et lederkurs de har gjennomgått der de har blitt bevisstgjort og lært å reflektere over egne handlinger, tanker, meninger og følelser. De deltakerne som er med på kurset har stort sett erfaring fra lederskap, noen mer enn andre, og noen i høyere posisjoner enn andre, men ingen deltar som unge, ferske og rett fra videregående. Deltakerne er fordelt på 3 grupper og skal hver løse et case fra en ekte bedrift. I løpet av den tiden de er samlet skal de inkorporere alt de har lært om prosesser og lederskap. Når prosessen er over skal «oppdragsgiver» komme for å stille utdypende spørsmål og gi tilbakemelding til gruppene før de selv får reflektere over egen prosess. «Oppdragsgiver» har fått beskjed om formålet med samlingen og blir bedt om å stille spørsmål og gi tilbakemelding som fremmer læring hos deltakerne.

Det som hendte ble umiddelbart både bisart og interessant. Deltakerne jobbet godt, noen med gode prosesser og noen med dårlige prosesser, og til slutt hadde alle tre gode strategier som kunne presenteres for oppdragsgiver. Bedriften var fri til å bruke strategien i etterkant.

Panelet til oppdragsgiver åpnet ballet etter første presentasjon med å spørre deltakerne hvorfor de ikke hadde gjort det på en annen måte- om de trodde det var så enkelt å bare løse det på den måten? Og slik fortsatte de. Måten spørsmålene ble stilt på hadde preg av grilling, de fleste var ledende eller meget kritiske og til dels formanende og nedlatende. «Det er greit at det er sånn i teorien, men man kan jo ikke alltid gjøre det sånn i virkeligheten» sa panelet som for øvrig bestod av tre meget oppegående mennesker sett utenfra. Ingen av spørsmålene de stilte var utforskende, nysgjerrig eller utdypende.

Stilen til oppdragsgiver eskalerte og endte med at de gikk helt bort fra spørsmålsstilinger og i stedet foredro om hvor godt de hadde lyktes med det de tidligere hadde gjort. Panelet oppførte seg som om de satt i skyttergrava og slettes ikke i et panel som fikk servert gode og antakelig ganske treffende strategiske løsninger for bedriftens fremtid. Etter å ha foredratt om egen fortreffelighet fikk nok panelet tenkt seg litt om og drøftet litt seg imellom før de skulle gi tilbakemelding. I denne biten hadde de fått beskjed om at de skulle gi tilbakemelding som deltakerne kunne lære av. Den meget suksessfulle gründeren hadde litt av hvert å lære bort og leste opp 7 læringspunkt. Ingen av dem gikk direkte på presentasjonene. De fleste teoriene som ble trukket frem var utdaterte eller populistiske, flere av dem var belærende og noen ble rett og slett ironiske. Blant annet formante han elevene om hvor viktig det var å ta til seg læring når man var ung fordi evnen til å lære minsker med alderen. Med sin egne høye aldre var det vel ikke noe bedre bevis på dette enn den mannen vi hadde rett foran oss.

Det er vel ikke rart at deltakerne som hadde jobbet så hardt var både frustrerte og forvirret etter presentasjonsrunden. Ikke minst var de irritert og sinte på panelet. Hvem trodde vel de at de var som kunne komme og belære dem på denne måten?

Og det var nettopp det. Hadde vi sluppet samlingen der hadde dette blitt husket som et to dagers case som endte opp med irritasjon og frustrasjon og sinne – uten læring, men heldigvis handler dette kurset mer om det. For dette er jo det interessante og menneskelige i det hele. Deltakerne reagerte på at panelet hadde blitt irritert og angripende med å selv bli irritert og angripende.
Heldigvis valgte de kloke hodene som jobbet med samlingen, i stedet for å reflektere over oppførselen til gründerne, å stille spørsmålet: hva kan vi lære av dette?

Den siste dagen ble dermed en dag med ettertanke og refleksjon – i kursets ånd. Ikke minst ble det reflektert godt rundt hvordan ledere vi selv vil bli og ikke minst – hvordan vi skaper god læring i tilbakemeldingene vi gir til andre.

Det er ingen tvil om at studentene kunne ha lært mye av panelet med den erfaringen de satt med hvis de hadde brukt tiden sin på å stille utdypende, nysgjerrige spørsmål som hadde skapt ettertanke og refleksjon hos studentene. I stedet ble dette en samling der studentene lærte seg noe om tilbakemeldinger, hva suksess kan gjøre med deg, og at evnen til å lære handler om mer enn alder.

For min egen del ble dette en verdifull samling, for hvor ofte blir jeg ikke selv overivrig etter å fortelle og dele all min fortreffelige kunnskap om verden, i stedet for å utforske og lytte til andre.

Gründeren skapte til slutt læring for oss – om noe helt annet enn det han belærte.

I dag fikk jeg gleden av å oppleve Miha Pogacnik i Trondheim via Center for Transformative Leadership.

Når kunnskapsbedriftene eksploderte på 90-tallet var kunnskap, og evnen til å omsette kunnskap, bedriftenes fremste ressurs. Etter hvert oppdaget man at kreativitet ble etterspurt. Det var ikke lenger nok å vite, men man måtte ha evnen til å bruke kunnskapen sin på genuint nye måter.

Men de bedriftene som er best i dag har ikke bare kunnskapssterke og kreative ansatte. De har også ledere som er bevisst seg selv og hvordan de påvirker andre – og som fortsetter å utvikle sin egen bevissthet rundt sitt eget lederskap hver eneste dag.

“- Transformativt lederskap handler om å gå forbi rasjonaliteten og nedenfor nakken.

- Transformativt lederskap er mer enn bare nyttårsforsetter. Det handler om varig endring gjennom utvikling av bevissthet (consciousness development thorugh awareness).”

Dette sa Bjarte Johansen, leder av Aker Solutions Global Learning Academy på CTL sitt seminar i dag. De har selv utviklet sine ledere på denne måten og er veldig begeistret, i likhet med Atmels leder, Vegard Wolllan.

For min egen del oppdaget jeg denne fantastiske muligheten for læring gjennom musikk og korsang. Musikk hadde evnen til å kommunisere enklere og dypere om noe komplisert enn all verdens ord. Senere har jeg oppdaget denne evnen også i andre kunstarter. Jeg bruker det i Kibu daglig.

Men jeg ser fortsatt at det er stor skepsis hos personalledere og ledere før de selv har en lignende opplevelse.

- “Hva mener du: Skal vi male oss til et mål?”

- “Jeg tror ikke noen her vil være villig til å stå på en scene”

- “Vi er ikke en sånn bedrift som synger vi”

Etterpå er det ingen som sier dette. De har alle opplevd noe  – annet. Og de har lært noe – mer.

Læring må komme innenfra. Varig endring skjer kun ved å skape bevissthet nedenfor nakken.

Vi som jobber som konsulenter har ikke lenger som oppgave å fortelle de menneskene vi jobber med hvordan de skal kommunisere eller hvordan de skal behandle sine ansatte. Vår oppgave er å legge til rette for en bevissthetsprosess der de vi utvikler blir best mulig rustet til å lede seg selv og sine ansatte til excellence.